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“识时务者”张近东与苏宁的这些年

2019-09-20 12:21 未知人次浏览字号:T|T

29年,无论对一个国家,还是对一个民族,都产生了巨大的变革。对一家民营企业而言,更是一场兴盛与衰落的轮回。 回顾苏宁的29年,张近东思绪良多。苏宁自创办以来并非一帆风顺,一路筚路蓝缕、风雨兼程。 从上世纪90年代到20世纪初,苏宁的29年为了走出舒适。

“识时务者”张近东与苏宁的这些年


29年,无论对一个国家,还是对一个民族,都产生了巨大的变革。对一家民营企业而言,更是一场兴盛与衰落的轮回。
回顾苏宁的29年,张近东思绪良多。苏宁自创办以来并非一帆风顺,一路筚路蓝缕、风雨兼程。
从上世纪90年代到20世纪初,苏宁的29年为了走出舒适圈在不断蜕变。经过两次经济危机的洗礼、互联网与实体经济的鼎足而立,苏宁总是化危为安,逆势增长。2017年,张近东首倡的“智慧零售”概念,在今年也逐渐的崭露头角。
在中国经济历年来的起伏与变革中,苏宁是如何始终保持充足的竞争力?法治周末记者专访了苏宁控股集团董事长张近东,通过他的经历与视角讲述中国零售业的过去、现在与未来。
 
逐浪乘风:苏宁的崛起与首次转型
苏宁成立于上世纪90年代,当时中国的市场经济方向刚得到确立,民营经济开始萌芽,中国经济发展速度飞快,一片欣欣向荣。
看准了家电市场的大片空缺,张近东决心借着改革春风下海创业,一展拳脚。
1990年,他在南京宁海路租下一个不足200平方米的小门面,用10万元成立了一家专营空调的公司。“还记得那时候,因为人手有限,我从销售、推销、收银、送货,几乎做遍了所有的岗位,每天还要给员工鼓舞士气,每一天下来几乎都是筋疲力尽,但是我无怨无悔,因为成功从来不是理所应当的,都是要付出代价的。”张近东谈到创业初期时的经历时,颇为感慨。
当时,苏宁的主要竞争对手来自南京的几家国营商场,尽管他们掌握着供应链等资源,但存在管理僵化的问题。相比之下苏宁体量小,但凭借着新颖的营销模式,通过不断创新规则,提升消费者的体验,慢慢在空调业中站稳了脚跟,并颇有搅局者的气势。
让张近东印象颇为深刻的是,1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议,厂家同时邀请了八大商场与苏宁。当主持人邀请他讲话时,八大商场的家电经理同时起身,集体退场,但他还是走上了台发完言。
“听到下面的掌声想起时,我感觉自己已经赢了。”张近东对法治周末记者说,八大商场的集体退场起到了相反的效果,激怒了在场的一些厂家。当时的三洋领导人决定,即使一台空调卖不出去,也要把空调江苏的代理权授给苏宁。
面对当时南京八大商场的联合发难,苏宁在中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”中,凭借平价优势在1993年,让空调销售额达到了3亿元人民币,一跃成为国内最大的空调经销商。
1998年,在苏宁成为业内“空调巨头”后不久,便迎来了亚洲金融危机爆发的首次挑战。
经济危机的出现,导致很多企业债务深负、银行坏账丛生,给当时的中国经济造成了非常恶劣的影响,一度陷入萧条。因此,不少企业开始收缩业务以求自保。
然而,此时的苏宁却反其道而行。在这个危难之际,张近东却决定实施从专业零售转型综合连锁零售的战略。
“这个举动好比在冰天雪地中,我把粮食全部拿出来到雪地里撒种一样。”张近东形容,“当时的环境很有点儿破釜沉舟的意味,我们这么做不仅是因为批发没有利润,更主要的是坚持批发就会激化与供应商的矛盾,失掉苏宁转型零售的机会。”
当时苏宁内部有相当一部分管理人员表示不理解,但张近东仍意志坚决。“我不得不在会议上放出狠话,谁再说要搞批发就开掉谁。”一个企业的转型往往要面对内部分歧与外部质疑,这个时候往往最需要壮士断腕的气魄。苏宁也正是在这个时候,确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略,并决定砍掉占50%的批发业务。
苏宁的第一个生死攸关,就这样看似平稳、实则波澜四起的度过。
 
大浪淘沙:互联网时代的竞相逐流
趋势取代优势是任何一个企业,逃脱不了的宿命。在面对汹涌来袭的时代趋势,企业如何应对往往直接决定了企业是乘风而起,还是云端坠落。面对大势所趋,张近东显然是一个“识时务者”。
2008年是中国互联网飞速发展的一年,截止2008年6月30日,我国网民总人数达到2.53亿人,首次跃居世界第一。中国电子商务也因此得到了迅速的发展,改变了人们的消费行为,同时也深刻影响了整个零售业、制造业与物流业等传统行业,苏宁自然也无法置身事外。
2009年,作为国内最大的连锁企业,苏宁再次走到了转型的分岔路口。面对互联网劈头盖脸的浪潮,是选择顺从还是抵抗?张近东的决定是“以变应变”,“我们必须要‘上网’,没有商量的余地。”
苏宁用了6至7年的时间,完成了“+互联网”与“互联网+”两个发展过程。所谓“+互联网”是将原有线下的资源与能力拓展到线上,开展数据化的运营。而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下,通过嫁接、叠加,不断改造与优化线下实体的业务流程与零售资源。
在外界看来,苏宁踏足互联网算不上快,但作为国内最大的商业连锁企业,拥有上千家的线下门店,如此大的体量要转型互联网,无异于是一次“放低姿态的再创业”。 由此可见,当时的张近东在面对前路未卜、疑难重重的压力之巨。
“很多企业之所以转型不成功,并非因为他们没看到趋势,而是无法承受短期的诱惑与压力,从而左右摇摆、瞻前顾后,不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难,但有时不放弃就无法获得明天的成功。”张近东告诉法治周末记者,转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程,出现任何问题都很正常。
“需要用时间交换空间,这就更需要我们要有坚持的精神。”在这个关口,张近东展现出了执着拼搏、永不言败的精神。正是凭借着这股精神,在他掌舵苏宁以来,才能披荆斩棘,逢凶化吉。
苏宁的第二个生死攸关,正是来自互联网时代下“适者生存”的挑战。而苏宁易购2009年的试运行,正式拉开了苏宁向互联网转型的帷幕,苏宁也实现了线下实体连锁店与线上易购平台的“两翼齐飞”。
 
硝烟再起:布局“智慧零售”,苏宁再起步
自2009年起转型互联网,便从此揭开了苏宁探索“智慧零售”的帷幕。值得一提的是,从这之后苏宁不再是“被动”改变,而是将主动权牢牢握在手中。
“我们当时的口号是‘再造苏宁’。”张近东表示,当时苏宁所走的是一条前无古人的零售之路,他们没有榜样可以学习,所以用了6-7年的时间,才终于完成了“+互联网”与“互联网+”的两个过程。
随着苏宁易购正式上线,在2011年,苏宁提出“科技苏宁、智慧服务”的未来10年的发展战略。2013年,苏宁实行“线上线下同价”战略,启动开放平台,探索建立新型互联网门店。实际上到2016年,面对线上流量发展受限的局面,线上线下O2O融合发展的模式,逐渐自证其不可抵挡的趋势,行业内开始争相布局“双线”发展,而曾被业界质疑为左右手“互博”的苏宁,已从传统家电零售商演变为集线上线下为一体的生活服务商。
成功经历O2O转型后,2017年,苏宁提出“智慧零售”,正式启动苏宁智慧零售大开发战略。
由此可见,从2009年转型互联网起,苏宁便开始了对智慧零售的探索。从互联网转型初期的“沃尔玛+亚马逊”模式,到后来的“一体两翼三云四端”(一体是坚守零售的本质;两翼指线上和线下两个平台;三云为物流云、数据云、金融云;四端为电视端、电脑端、移动端、门店端),再到如今的智慧零售,苏宁的发展模式始终在不断的精进。
智慧零售是苏宁基于全品类、全渠道、全客群发展起来的领先模式,其核心本质是“场景互联网+智能供应链”。苏宁围绕互联网进行零售再造,也带来了中国智慧零售的变革。
主要围绕两个方面来推进:一方面是把零售的核心要素,如用户、商品、支付进行全面的数字化再造;另一方面是围绕整个零售的业务流程、采购、销售与服务等各个环节,进行智能化升级。
依托智慧零售,苏宁全面推进场景互联网的新发展,围绕多渠道的融合,新业态场景的贯通,进行智慧零售的大开发。
在张近东看来,实体与互联网、线上线下都是相辅相成的。“近几年,苏宁通过智慧零售,实现了企业的转型升级。这也证明了线上线下并非不能相融,反而会互相带动、互相支撑。苏宁已走在了‘云’端,但仍能脚踏实地。”
“这是个商业变革时代,只有敢于变革并能坚持到底的企业才能永立潮头。中国经济正处于由高速发展向高质量发展的新旧动能转换期,唯有创新才能带来新的发展机会,否则就会被颠覆、被重整、被淘汰。”张近东强调,苏宁一方面要保持高度的敏锐性,顺势而为,一方面还要不断的强化内核修炼。
向“智慧零售”靠拢的主动转型,无疑是苏宁时下面临的又一“攸关时刻”。不同于以往“内忧外患”纷纷刁难,苏宁的主动求变,获得了空前一致的认可。
 
宏图徐展:苏宁智慧零售展露版型
纵观全球零售业的发展史,大体经历了三个阶段:分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段;以电商为代表的虚拟零售阶段;以及正成为标配的虚实融合的O2O零售阶段。
目前,苏宁正处于第三个阶段。
中国零售业的变革主要体现为,技术驱动下的线上线下融合加深。技术驱动零售变革趋势越发明显,随着人工智能、物联网、大数据、5G等新技术、新概念的不断出现于应用,中国零售业创新动力强劲,零售巨头引领下的技术创新正不断重塑零售业格局,带给了零售业新的动能。
从目前的零售行业现状来看,无论是纯线上,还是纯线下都已碰到了发展的天花板。线下零售商在整合自身优势资源发展线上业务的同时,也在不断加深门店的数字化改造与升级。而电商平台在线上人口红利日渐消弭的当下,也纷纷转战线下,大力构建线下场景,抢占线下优质资源,整合供应链能力。
以大数据、人工智能、物联网等为代表的新技术,成为了企业的新标配。一系列的新业态、新物种,正在对传统业态进行颠覆性的重构。
“苏宁对智慧零售的探索,正是提前预测到了这样的行业趋势。”张近东告诉法治周末记者,2013年他在斯坦福大学演讲时提到,未来零售的发展,不独在线上,也不独在线下,一定是线上线下的完美融合。而线上线下的完美融合,也是他心中关于“智慧零售”的最终构想。
“苏宁本身就是线下起家,深耕零售,更懂线下经营与用户需求。同时这决定了苏宁要主动的‘+互联网’,而不是被动的‘互联网+’。智慧零售的本质是运用云计算、大数据、物联网等前沿技术,构建商品、用户、支付等零售要素的数字化,将采购、销售、服务等流程智能化,以更高的效率和更好的体验为用户提供商品和服务。”张近东表示。
放眼未来,张近东认为,在智慧零售时代,消费场景将变得无处不在、无时不有,消费者能获得所想即所得的极致体验。场景互联必然成为智慧零售时代的关键环节,以消费者为中心,围绕用户生活半径布局立体场景,全方位满足消费者的不同购物需求,立足这一出发点,打造以用户为导向的消费场景成为了零售业变革的又一趋势。
 
同舟共济:苏宁与新中国共脉搏同呼吸
从早期的专业零售到连锁经营,再到如今的智慧零售。苏宁的28年,是一个不断走出舒适区、挑战自我、超越自我的过程。而苏宁的每一次重大转型,都与中国改革开放趋于同步。
1990年,苏宁创立;1992年,邓小平同志先后到武昌、深圳、珠海、上海等地视察,并发表一系列重要讲话,为改革开放注入一剂强心针。他重申深化改革、加速发展的必要性与重要性,让张近东对创新空调销售模式,寻求更大发展更有了信心。
1998年,正值改革开放20周年,亚洲金融危机爆发,让无数企业在这个危难时刻,兀自凋零,而苏宁却借此机会绝境逢生,完成从专业零售转型连锁零售的华丽转身。
2001年,中国加入WTO,进入对外开放的新阶段。站在行业的高度,苏宁感到了来自国际商业巨头的压力。沃尔玛、麦德隆、家乐福等国际商业巨头,已相继进入中国,百思买等国际家电连锁巨头,也已在上海设立办事处,对中国市场虎视眈眈。在这些地区,民族商业资本所受到的冲击,明显地显现出来。
2008年,金融危机再次来袭,在这个迎面而来的大浪潮阴影下,苏宁确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略。
“对于很多企业而言,‘无限风光在险峰’,越是在困境中,越是有可能实现弯道超车。”对张近东而言,企业应该累计不断改变的资本,而不是畏手畏脚的负担。他常对苏宁内部说,放弃过去的成功很难,但有时不放弃就无法获得明天的成功。
“总结我多年的创业经验,企业家要敢于走出自己的舒适区。但走出舒适区不是另起炉灶、拼命折腾,而是要打破藩篱,努力做时代的企业。”张近东谈到。
在苏宁的连锁发展史上,2002年是承前启后的一年。这一年,苏宁基于前期的各种尝试,最终敲定在全国开展直营大店的连锁计划,明确全国布局的基本方向后,提出横向扩张、纵向渗透的开店策略,加快全国连锁的步伐。
如此壮士断腕的气魄,离不开中国改革开放的持续深入。循着经济体制改革中,加速实现资源配置市场化的大政方针,苏宁用了不到5年的时间,便完成了在全国省会城市的布局。这是苏宁的第一次变革,事实证明,正是这次转型推动了苏宁在自营物流、店面运营、信息化建设等方面,建立了坚实且领先的零售核心能力。
在2008年,金融危机再次来袭,苏宁也再次面临转型,踏入电商直接推动了企业从千亿规模迈入更大的市场。如今,苏宁更是确立了O2O融合发展的智慧零售战略,在今年刚刚过去的半年里,苏宁完成了对37家万达百货的全盘收购,并一举购得家乐福在中国80%的股份。
提到百年企业这个词,张近东表示这一直是苏宁的愿景。“为了实现它,苏宁一定要坚守零售本质,立足零售提升企业创新能力,立足零售积累企业行业资源,立足零售构筑企业社会生态。与此同时,要坚持创新,用新理念、新思维、新技术推动企业的创新发展,塑造时代企业。”
智慧零售既是苏宁的主动出击,也是商业时代的蓬勃趋势。“要像孙悟空一样,既能腾‘云’驾雾,又可‘钻’进消费者心里。”李克强总理的这句勉励之语,是智慧零售的核心,也是苏宁未来的战略重心所在。(文:于伟力)
 

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