广东省经济领域十大功勋人物

马蔚华
为明天而工作的行长
文/图 本刊记者 杨清平
      2006年9月22日，随着招商银行在香港正式挂牌上市，其成为目前为止内地银行到香港上市定价估值最高的银行，同时也是第一家定价在价格区间顶端的银行。此后，招行H股在市场上受到热烈追捧，至2006年底已有90％以上的涨幅，并拉动招行A股股价联袂上扬近60％。招商银行在2006年资本市场缔造的“神话”再一次把马蔚华推到了年度风云人物的位置。
      招行的故事打动了几乎所有的投资者，由此，作为股改后第一家以A+H形式上市的中国企业，招行公开招股和国际配售部分超额认购倍数分别达到266倍和51倍，路演下单率高达97%，市净率达到2.44，最终发行价定位于价格区间顶端的8.55港元，上市首日的开盘价上涨了27%。这些数字都创造了内地银行在香港上市的新纪录。
      “在香港，50万人上街排队认购我们的股票；在纽约，摩根大通的老总约我谈话，他告诉我，当时美国华尔街都在议论招行上市的事。”马蔚华回忆说。
      “4年前我们不下决心发展信用卡，那就错过最好的时机；5年前，招行在战略上如果不把中国入世的因素考虑进去，那今天肯定被动。”面对招商银行在资本市场上的风光，马蔚华最想表达的就是这句话。
      从马蔚华执掌招商银行的几年中，我们不难发现，招商银行现在在资本市场的风光，都是马蔚华未雨绸缪的结果。
      “银行管理者要把形势分析透彻，要早走几步。”马蔚华举例说，5年前，在国际金融机构还在说中国信用卡不赚钱的时候，招行就抱定创建零售银行品牌的信念。当时管理层反复研究这个市场，研究国际上特别是美国的银行，得出的结论是：虽然我国的个人消费市场刚刚起步，但它有着巨大的潜力，我们不需要走美国那么长的路。当开始运作时，就有国际优秀的大银行提出要与招行合作。经过权衡后，招行决定自己做，而且还可以走捷径，通过引进海外优秀的管理团队来做。结果证明路是对的。经过13个月筹备，信用卡中心推出了第一张双币信用卡，在3年半的时间已经占据了国内市场42%的份额，并开始实现赢利。
      投资者购买股票，最看重的是企业的未来和成长性。招行在香港上市前推介自己的业务优势时，突出了“领先的零售银行业务”、“快速增长的信用卡业务”和“强劲的非利息收入业务发展势头”这三大优势。这些优势均是国际银行业公认的“好银行”标准和中国银行业未来的发展目标。
      在中国，零售银行业务，目前只占百分之十几，而美国已经超过50%；信用卡业务方面，中国现在的持卡量只有2%，并且信用卡发卡量正在以几何级数增长。
      马蔚华和招行潜心多年打造这几大业务优势。除推出国内首张“一卡双币”信用卡外，2004年10月，招行提出要做“中国最好的零售银行”，开始业务转型。2004年11月，标志着个人财富管理进入“3G”时代的招行财富账户问世。2006年底，招行信用卡发卡量突破800万张，2006年10月，招行推出的“随借随还”带动了房贷理财的革命。
    由于起步早，在这几大有潜力的业务领域，招行取得了良好的成效，具备了一定的市场份额和品牌优势。
    “你已经比别人早走了三五年，别人要追你必然要付出更大的代价。”为明天而工作的马蔚华说。
      外资银行主要着眼于高端客户和理财领域，中国的巨大市场正是外资银行多年布局的图谋所在。未来银行的竞争将集中在高端客户、中间业务和信用卡这几块。面对2006年12月11日银行业全面开放，马蔚华坦然表示，在这些业务中，招行与强敌有了交集，而这个交集正是一个战场。而招行是个市场化的银行，从出生起就面对着竞争。招行适应竞争的武器就是优质服务，创新产品，竞争会使招行得到更大的锤炼。
      当中国的企业普遍缺乏企业公民意识时，2006年10月15日，中国企业社会责任同盟在北京成立，马蔚华当选为同盟会的首届会长；当中国金融机构还处在嫌贫爱富时，一个来自穷国孟加拉叫尤努斯的诺贝尔奖获得者和他的书――《穷人的银行家》给招行的马蔚华触动很大，马蔚华在思考招行如何颠覆“穷人就缺乏信用”、“无恒产者无恒言”这样的传统观念。
      若干年后，或许大家又会给马蔚华今天所做的报以热烈掌声。一觉醒来，马蔚华又比其他人早起三五年。

上榜理由
      招行在市场环境中诞生和成长，没有政府的注资，没有不良资产的剥离，马蔚华也没有国有控股银行行长副部级的头衔。招行的生存和壮大，完全取决于自身竞争力的强弱。招行的不俗表现赢得了市场和境外投资机构的追捧，同样博得了西方主流媒体的普遍赞誉。《华尔街日报》认为：“招商银行是被基金经理视为中国质量最好的银行”；路透社这样评价：“招商银行比原四大国有银行运营效率更高，尤其在中国银行业快速增长的零售业务方面表现非常突出。”
      马蔚华的战略眼光和超前意识，为招行赢得了“中国最好的商业银行”的称谓。马蔚华的早起步、早动手，最终为招行在市场化竞争中赢得先机。

李飞
传递亚运
火炬的企业家
文/图 本刊记者 柳潇吟
      珠江新城，一个让人们热血沸腾广州新地标，而双子大厦的横空出世，不但是举世瞩目空前盛况，是广州的一张靓丽名片，更是广州成为南中国国际大都会的标志，并且向世人展示出广州最美丽的风采。
      随着双子大厦西塔花落谁家，广州越秀城建地产一举中标，这个以专注于地产行业的国企航母，再一次以磅礴气势引起人们的极大关注。这个曾以“城建办”改制而成的地产集团，一路风雨兼程地走来，历经几次刻骨铭心的嬗变，犹如浴火凤凰惊艳地产界。
      2000年，人类迈进了21世纪。越秀地产乘着新世纪的东风，掀起了商业地产革命的风暴，而这个地产航母的掌舵人――李飞，身处在行业变革的风暴眼中，宠辱不惊，镇定自若，一如指挥千军万马在硝烟弥漫的战场上厮杀的将军，那种气度与神情，给予整个集团乃至整个行业以主心骨；更如地产行业的上空升起了一颗璀璨夺目的明珠，照耀行业前行之路。
      李飞总能让人体会到一种将军般的胸怀，总能让人感觉到一种温和与严谨的作风与个性。作为广州市规模最大、实力最强的国有房产企业的董事长，他总能让人感觉到那种大气、儒雅的胸襟；他对市场的预见是现实的，他对政策的把握是准确的；同样，他对国企的理解也是深刻的。因此，他自2000年掌管越秀城建地产以来，所采取的一系列变革与战略决策，不仅给集团带来了巨大的经济效益，也给行业以深刻的意义与深远的影响。
      的确，在很多国有房产企业艰难运作的今天，广州越秀城建地产集团能取得如此好的经济效益与社会效益实属不易――这是一种责任使然。当一个人、一个企业把发展当作一种责任时，我们就不应该怀疑他的进步。
      资产重组，让企业看得见的手握住市场看不见的手。城建集团与香港越秀集团实行资产重组，是广州市委、市政府的重大战略决策。2001 年5月5日，集团资产的95％已通过“罗湖桥”进入香港资本市场。集团将由原来纯粹的国有独资企业，转变成为越秀企业集团属下的房地产专业上市公司，兼具有外资、中外合资、国有企业三种不同的身份。
       城建集团与香港越秀集团的资产重组，不仅使集团获得了体制优势和潜在的融资功能，而且拥有了良好的生产能力、市场渠道、资质与人才优势和发展后劲。重组完成后，集团将借助200多亿元资产注入香港越秀集团，从而进入香港市场，参与国际资本市场的竞争，进而发展成为一个跨所有制、跨地域的大型集团企业。对企业来说，其意义重大远远超过了资本的本身。
      资本先行，适应国际“游戏规则”。入世既是挑战也是机遇。对房地产业（包括房地产投资、房地产服务和房地产金融等）而言，外资进入最深刻的影响，并不是竞争对手数量的增加，而是推动行业竞争在质上的飞跃。李飞预计，随着房地产证券化等市场机制不断地成熟和完善，将会有越来越多有实力的外资涌入房地产行业。预计外资将主要通过收购、兼并、参股与合作等方式，将雄厚的资金、精湛的技术、先进的管理机制、超前的开发理念和策划理念注入到一些拥有土地资源的企业中去，并通过富有挑战性的发展机遇、厚实的知识资本、系统而完善的培训机制与优厚的薪金待遇，大力吸纳本地优秀人才，通过资源的整合与优化，扩大原有企业的规模与影响力，迅速占领市场，从而增强品牌的地位。
      体制创新，不符合速度和效益的全要改。李飞对创新企业机制，进行机构调整和精简。以“速度和效益”为标准，凡是不符合速度和效益要求的，都要进行改革调整。2001年，在充分考虑资产重组、品牌提升、资源整合的基础上，集团本部将原15个部门精简为“一办一室四部”和两个准生产单位的事业部，使集团本部真正成为资产经营、投资决策和计划控制的中心。同时，将分属不同子公司的物业管理资源集中整合，组建了全国第一家物业管理集团，使集团物业管理专业化、规范化、规模化、市场化，从而大大增强企业的市场拓展能力和竞争能力。
      之后，李飞提出“后小康”生活，开创以人为本和营销创新融合的地产经营新模式，为地产行业经营变革与创新提供了全新的广州市民的生活水平已逐步进入“后小康”的发展阶段，在今后几年内，还将有部分市民进入“富裕型”的发展阶段。集团将针对市场的新变化，将继续倡导“以人为本”、“可持续发展――生活社区――绿色建筑”的房地产开发理念和运作模式，在产品和管理服务中突出体现“后小康”这个核心理念，不断丰富“后小康”生活模式的形式和内涵。
      20多年来，李飞倡导城建集团坚持“天长地久、诚信关爱”的服务理念，在社会上的影响力和社会信誉度得到了提高和升华。2000年开始的“天长地久“优质服务工程，有效地提升了广州房地产市场的竞争平台。2004年广州城建集团获“中国企业文化建设十佳单位”称号，成为全国唯一入选十佳的房地产企业。岭南花园获国家“詹天佑土木工程大奖”，在入选的房地产类项目中排名第一位。城建集团开展的“无渗漏工程、无渗漏住宅和无渗漏小区”的建设，赢得社会的广泛认可和无数消费者的信赖。
      2006年10月25日下午14时30分，由多哈亚组委、中国奥委会和广州亚组委共同主办的第15届多哈亚运会火炬接力广州传递活动在广州市越秀山镇海楼前启动。广州城建开发集团董事长李飞获邀作为广州城市建设工作者代表参加了本次活动，担任火炬手。
      15时05分，作为第三棒火炬接力手，李飞在最具广州代表性标志的越秀山五羊雕塑前，从许瑞生副市长手中接过亚运火炬，并顺利跑完指定的路程，将亚运圣火传递给下一位选手。广州电视台进行了现场直播。
      在次日的答谢晚会上，李飞作了热情洋溢的讲话，他表示作为广州市企业界的代表，能亲历火炬接力倍感光荣，更体会到了“分享圣火，团结民众，共建友谊，弘扬奥林匹克精神”的深刻内涵。城建集团员工虽然不能像运动员一样驰骋在赛场，展示风采，为国争光，但是在幕后，我们会始终如一地大力支持中国体育事业，通过发展企业、繁荣经济，为体育事业提供良好的物质支持和环境支持，增强广州市的竞争力和影响力。城建集团承建的珠江新城西塔将于2009年投入使用，作为未来中国大陆第一高楼，它将成为广州的新名片，它的落成将让2010年亚运会更加璀璨夺目。

上榜理由
      2000年以来，李飞入主广州越秀城建地产，在他的主导下，越秀城建地产成为内地首只上市的房地产信托投资基金，为中国房地产企业融资开辟了新天地。在他的决策下，掀起了整个行业变革新主张，纯地产业向商业地产的重大转变，不但延伸了地产行业的生产链，而且，为拓展和优化地产行业的发展环境与生存空间作出了重大贡献。

许家印
“恒大模式”的创造者
文/图  阿伟
      恒大地产集团高速稳健发展的背后，是许家印对自主创新的执着。
      多年来，恒大地产集团始终将创新作为实现企业永续发展的原动力，设立了自主研发中心，吸引了20余位博士、教授级高工和“海归”专家加盟。从创业的首个项目――“金碧花园”开始，恒大地产集团就进行了大量的自主创新，尤其以绿化先行、户型多变成为市场亮点，吸引了消费者争相抢购。被誉为“广州第一豪宅”的金碧华府一经推出，其超前的“一梯一户”和“空中花园”的新颖设计，再度引发业界的强烈关注，市场反应火爆。
      为增强自主研发实力，恒大地产集团以全球视野整合专业资源，与全球知名企业建立了广泛的战略合作关系。在产品设计方面，依托自身研发机构，与贝尔高林香港公司、美国WY国际设计公司、周德年恒昌公司等知名企业长期合作，引进吸收世界顶级设计理念。国际化运作使“金碧”系列楼盘多次荣获“最佳建筑设计”、“最佳户型设计”、“中国住宅智能化程度最高楼盘”等诸多奖项。
      恒大地产集团一贯致力于打造健康舒适的绿色住宅，不断开发节能、省地、节水、节材、环保的生态型住宅。在金碧海岸花园开发时，先后邀请了中国工程院院士、北京林业大学教授孟兆桢，原中国城市规划设计研究院总工、高级工程师刘家麒，中国风景园林学会副理事长、高级工程师王秉洛等一大批房地产资深专家，对新项目的景观设计进行研讨和评审，进一步提升了设计水平。目前已开工建设的金碧海岸花园的园林设计不仅体现了绿色健康的生态住宅特色，而且以人为本，因地制宜，掇山理水，使人工构筑的园林设计与长达1.8公里的自然江景浑然一体，尤其和羊城八景之一的“石门返照”自然美景有机融合。此外，金碧海岸花园的产品设计还大量运用了环保节能技术，如在学校建筑中采用太阳能，会所建筑中采用空气源热泵，路灯采用太阳能路灯与庭院灯节能产品，湖水采用净化循环原理收集利用雨水等节能、环保技术，为业界所领先。
      在大力提升产品创新能力的同时，许家印前瞻性地提出，打造精品不仅要打造产品精品，更要致力标准创新，树立行业标杆。在许家印的领导下，恒大在房地产开发领域展开重制标准行动，确保在实现产品的工业化之后达到“精细化”。先后出台了《金碧精品工程标准》等诸多产品质量标准细则。其中，《金碧精品工程标准》厚达800余页，30余部篇章，5000余项条款，不仅包括产品质量标准，还涵盖了小区规划、楼盘配套、物业服务管理等一系列内容。恒大地产集团参照国际前沿研究成果制订的《金碧生态住宅标准》，在环境规划设计、节能与能源利用、室内环境质量、住区水环境、材料与资源等方面提出了新的行业领先理念，引起了业界广泛关注，成为生态住宅建设创新的典范。
      从创立恒大地产集团之日起，许家印就提出了“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨。在强化企业自身诚信建设的同时，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅业的良性发展。
      过硬的产品质量是诚信经营的前提。在质量管理上，恒大集团全面实施严格的施工监理制度，严守“24小时旁站”监理规范，创造性地为质控部门配备保安员，专司“质量锤“执法，配合监理工程师在工地巡回督察，即时整改，对违反质量的行为坚决制止，对不过关工程坚决砸掉返工。并建立质量管理联席会议机制，严格执行“质量一票否决制”，由科技发展中心、监理公司和各施工单位一起定期召开会议，形成了全方位的施工质量保证机制。
      为倡导诚信经营，金碧系列楼盘在业内率先将产品质量置于社会监督之下。在许家印的倡导下，恒大推行“阳光工程”，旗下六大楼盘同步启动“百万市民品‘味’金碧精品园林”、“全国媒体同赏恒大精品样板房”等大型活动，并与广东省企业联合会、广东省房地产业协会共同发布诚信经营倡议书，与百余家承建单位共同缔结“诚信联盟”，为净化市场环境做出了不懈努力。
      在业主收楼环节，恒大地产集团坚持做到“三个确保，两个按时”：即按合同时间交楼、按时办理房产证；确保产品质量、确保房屋面积、确保服务质量。并专门成立收楼工作委员会，请业主参与交楼验收。房地产“新政”后，置业者对办理《房地产权证》的要求越来越高。为破解办证难题，恒大地产集团精心策划，抽调精兵强将，成立办证中心，制订了限三个月完成房产证办理的铁律，创造了金碧楼盘交楼时业主现场领取房产证的高效办证纪录，仅2005年，就为万余名业主办理了《房地产权证》。由于收楼验收过程坚持对业主诚信，恒大金碧系列楼盘交楼满意率达到99.2%以上。
      许家印领导恒大地产集团始终遵守国家、省、市有关法律、法规及相关政策，维护市场秩序，恪守诚信承诺，严格履行合同，确保合作单位准时结算款项，确保民工及时足额领到工资，提前足额偿还银行贷款等。恒大地产集团的一系列诚信举措营造了诚信的经营环境，获得了社会认可，连年被多家银行评为AAA级重点客户、获得“广东地产资信20强”企业、“守合同、重信用”企业、广州市纳税信誉A级企业、广州市纳税十强房地产企业等荣誉。与此同时，许家印作为中国企业联合会、中国企业家协会副会长、中国房地产业协会副会长、广州市人大代表，在推动房地产业发展方面也发挥了重要作用。他积极参与行业规范制订和研讨，在参加各种会议、论坛或接受媒体采访时，就房地产形势与行业秩序发表真知灼见。如接受《人民日报》专访时，许家印告诫房地产开发商，房地产投机的时代已经过去，要把诚信建设摆上重要位置；参加首届中国地产经济主流峰会时，率先提出“企业公民”理念，树立了负责任的主流房地产企业形象，引起了业界专家、学者的高度关注和深入研究。
做出了突出贡献。
      许家印认为，在社会角色中，企业就相当于一个公民，社会给予企业发展的机会和条件，企业也要自觉承担起相应的义务和责任。
      在企业内部，许家印以和谐的发展观统领发展全局，致力打造和谐企业，非常注重每位员工的个体价值，保持员工与企业的良性互动，追求员工、企业、社会“三位一体”式的和谐发展，努力构建尊重员工、以人为本的企业文化，以此培养员工的成就感和对企业的忠诚感，为员工个人发展、培养现代公民、推动社会进步尽职尽责。
      在抓好企业经营的同时，许家印情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任。在广东省委省政府发起的《十项民心工程》募捐活动中，许家印率先捐出1000万元最高额善款，支持贫困地区危房改造工程。2004年12月，海啸发生后，许家印率先向全社会发出《用行动谱写新广州、新亚洲、新时代》的捐款倡议书，引起社会强烈反响，集团系统员工捐款达103.8万元，成为广东省员工捐款最多的企业之一，充分展现了中华民族扶危济困、乐善好施的传统美德。据不完全统计，恒大地产集团组建以来，许家印共为慈善、文化、教育等社会公益事业捐款80余次共8500余万元。
基于此，恒大地产集团被国家民政部授予全国　“爱心捐助奖”，成为广东省唯一一家获此殊荣的企业。中共中央政治局委员、国务院副总理回良玉亲自为许家印颁奖。多年来，许家印一直位居各类“慈善榜”前列，2005年4月26日，许家印又荣登“慈善中国――2005年中国大陆慈善家排行榜”，并被授予“2005年度十大慈善家”荣誉称号。2005年11月16日，恒大地产集团作为企业公民运动的倡导者和发起者，被授予首届“中国最佳企业公民”称号。
      2005年4月30日，许家印当选“全国劳模”，并作为全国首批30余位获奖民营企业家的唯一代表登上北京人民大会堂领奖台，接受党和国家领导人颁发的荣誉。这是新中国成立56年来，国家首次授予民营企业家这一最高荣誉。获奖后许家印表示，作为民营企业家入选“全国劳模”，是国家对民营企业的社会贡献、领先于时代的创新管理和社会责任感的充分肯定，是我国市场经济体制发展的必然结果。民营企业家同样也是社会主义事业的建设者，不仅仅要创造财富，更要创造社会价值，为人民谋取福利，为促进和谐社会建设发挥积极作用。
      中国经济已经进入新一轮高速增长周期，宏观调控之后，房地产业将在更理性、更规范的秩序下迎来新一轮发展机遇。许家印表示，他和他所领导的恒大地产集团将一如既往的坚持创新发展思路，增强竞争优势，从更高的层面上提升公司治理和道德价值，强化对人的责任，对环境的责任，以及对社会的广义贡献，继续为推动中国城市化进程和住宅产业的健康、良性发展做出新的更大贡献。

上榜理由
      许家印1997年创立恒大地产集团，短短的10年时间，实现了超常规、跨越式发展。企业从数十名员工到形成近万人的团队；从注册资金3000多万元到拥有总资产120多亿元；从寂寂无名到跻身中国企业500强、中国房地产企业10强前列。十年奋斗历程，真真切切地诠释了一个民营企业从小到大、由弱到强的发展轨迹，缔造了前无古人的发展神话。

李思廉
从企业家到慈善家
文/图 本刊记者 刘中伟

“慈善之星”
      2006年11月，在广州暨南大学百年校庆活动之际，李思廉捐资1400万元设立富力奖教学基金，支持暨南大学软硬件建设，获得暨大颁发的“教育贡献奖”。此前的2005年11月，李思廉在人民大会堂接受了由国家民政部和中国慈善总会颁发的“中华慈善奖”。这是第一次由政府部门与民间慈善组织共同举办的慈善大会。
      “很多人在巨富以后，选择到处花钱做慈善，以求名利双收，你怎么保证别人不会这样看你？”
      面对媒体记者有点“带刺”的发问，李思廉一脸坦然，“我没有办法去阻止别人怎么想，我只求按着自己的信念去做事，这就足够了。在富力，不仅仅是我，每当捐赠时，每一个员工都会以个人的身份积极参加。公益捐赠、奉献爱心、回报社会对于我来说已经是一种应尽的义务，是一种习惯，现在这不仅是我个人的信念，也是富力企业文化和企业精神的重要组成部分。”李思廉说这番话时，神情很专注。
      在说这番话前，李思廉早已经被广州市慈善会评为“十大慈善之星”。这些年来，他一直在用自己的行动“说话”。看看李思廉和富力近几年的捐赠清单就知道，李思廉所言不虚。
      李思廉和富力地产集团的各类捐赠已经遍及治安、文教、卫生、敬老、扶贫等多个领域，累计超过1亿元人民币。2003年，在“非典”疫情席卷全国之际，富力地产捐赠200万元。其中，北京富力向朝阳区垂杨柳医院捐赠人民币100万元；广州富力向当地医院捐赠人民币100万元，成为第一家捐赠抗击“非典”医务人员的房地产企业。2003年富力地产集团捐出1500万元给希望工程，帮助一大批失学儿童完成学业，并倡导成立了“希望工程民营企业助学基金”，同时率先在“希望工程民营企业助学基金”下增设“富力地产希望工程助学基金”。2004年6月5日，在广州慈善会十周年庆典现场，李思廉再出惊人之举，继现场捐出100万元后，又追加1000万元捐赠给广州市儿童福利院。2005年1月，北京富力向东南亚海啸受灾群众进行捐款，将100万元现金支票交到了中华慈善总会，帮助受灾群众重建家园，此笔善款也是中华慈善总会接收到的单笔最高额度的海啸赈灾款。截止目前，富力地产向广州慈善会累计捐赠达4000多万元。
      “人越富有，他所承担的社会责任也越大，现在，我经常用这句话提醒自己，告诫自己，不要忘了做人的根本，要回报别人，回报社会，最后，这其实也是在回报自己。”李思廉说。
       也正是出于这样的理解，李思廉在人民大会堂获得了中华慈善奖之后，还专门发表了题为“捐赠是一种习惯”的获奖感言。“当慈善真正成为人的一种内在习惯后，你会感觉到，慈善已经不再是一句冠冕堂皇的空话。”李思廉说。

成功上市
      2005年7月7日，是富力上市的定价日。这一天傍晚6点，焦灼不安的李思廉在他香港的办公室里，终于等来了利好消息。李思廉被告知：欧洲和美国的配售部分认购数目终于可以填补公开招股部分的1839万股的认购不足之数，这意味着富力终于可以顺利上市了。那一刻，李思廉禁不住欢欣鼓舞。但随即而来的一个意外消息让李思廉更加坐立不安：伦敦遭遇恐怖袭击，欧洲股市大幅下挫。为了应对这一紧急情况，在与投行紧急磋商后，李思廉决定，将富力股票的发行价调低到了下限10.80港元，而这一降，富力上市筹集的资金比预期少了1.1亿港元。但这一天，成为他一生中最难忘的一天。
       后来的事实证明，李思廉在当时紧急情况下做出的决断是十分正确的。富力的上市公告显示：富力的国际部分配售情况十分理想，在提高国际配售比例后的国际发售中，不但在全球配售的1.77亿股全部发售完毕，还获得约15%的超额认购。
      “虽然伦敦大爆炸后，富力地产承销团的一些人曾担心本来已认购的海外投资者，有可能撤回认购。但是，幸好袭击的负面影响被消化，只有小额的撤回情况，反而有美国的长线投资者考虑到这家公司的基本质地很好，可以长线持有，所以大额认购，每宗约3000万至5000万美元。”李思廉说。
       随即，7月15日下午一点，在一列急驰的广九直通车上，李思廉津津有味地用完了他的午餐――1份价值30元的盒饭。然后，略微舒展了一下身体，将背挺直，接着就习惯性地打开笔记本电脑，投入了日常工作。
      此时，距离富力地产在香港成功上市尚不足40个小时，作为董事长的李思廉，身价已直奔30亿港元。
      “我们目前股票发行的价格在内地地产企业中是很高的，而且能保持这样的上升势头及成交额度，在国家宏观调控的背景下有这样的成绩已经很开心。”李思廉对富力的表现很是满意。
       但对李思廉个人而言，上市前后的境况并无不同。“我没觉得我的角色有什么变化。我还是一样每天早上九点上班，一样使用大众化的交通工具，一样每天工作十几个小时。”对暴富，李思廉很淡然。现在，李思廉仍然像富力普通的行政人员一样，吃快餐，加班加点地工作，衣着朴素低调。当然，这并不妨碍他在冠盖云集、名流如云的宴会上，充分发挥自己独有的口才和魅力。

步步为“赢”
      从创办富力地产到成功上市，李思廉几乎走赢了每一步。十几年来，正是李思廉本着步步为“赢”的战略，富力才有了发展、壮大的今天。如今，回想这其中的每一步，李思廉仍然感慨良多。
      关于李思廉的创业史，现在流行最广的版本是：李思廉从大学毕业后，做过各种小生意，经常往返于内地和香港之间。直到结识他的搭档张力后，李思廉的人生，才开始了根本转折。
      1994年，李思廉和张力买下了广州荔湾区嘉邦化工厂的一块地皮，走出了房地产开发的第一步：开发富力新居小区项目。李思廉回忆说，那块地靠着煤厂，又挨着铁路，脏得要命。每天通往小区的路上都会落下一层厚厚的煤灰，于是公司买了辆洒水车，天天清洗，光这个费用每个月就要花几万元。房子开卖的时候，买房的人通宵排队，很快就卖完了。这个项目的成功，使李思廉看到了房地产市场潜在的强大需求，也给了李思廉进军房地产的信心，而且，更重要的是，它使李思廉成功掘得了“第一桶金”。
      之后，在李思廉的带领下，富力在广州稳扎稳打，相继开发了包括富力广场、富力桃园、富力盈隆广场、富力丽思卡尔顿酒店和广州富力君悦大酒店等30余个商住项目，而每一个楼盘都是值得富力骄傲的里程碑。如今，在广州的富力“版图”上，已有21个花园小区，富力也以黑马的姿态迅速成为广州楼市“大鳄”。从1999年起，富力每年都坐上了广州房地产企业综合实力头把交椅，不声不响地就已经“称王广州”。
       正是凭借着李思廉在广州积累下的建造、营销经验，富力在产品质量、园林设计、社区配套、内外园区规划及物业管理等方面都有了长足的完善与发展，李思廉已经不甘心蛰伏在广州当“黑马”，他决心再迈出一步，走出广州。
       进入北京以后，李思廉仍然像在广州一样，只做不说，不事声张。以至于在2002年3月，当富力以近32亿元地价拍得北京“地王”――广渠门地块后，许多北京同行还在私下打听，这是从哪里冒出来的公司？
      李思廉在广州的经验被成功复制到了北京。北京富力城拿地以后仅仅9个多月的时间，即以惊人的速度热销京城。仅在2004年，北京富力城就已经取得超出30亿元的销售业绩。随即，李思廉趁势而进，相继在北京成功开发了富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城，屡战屡胜。
      2004年，富力正式进入毗邻北京的天津市场，并取得了天津市西北部南开区中心地块，命名为天津富力城。2005年10月，天津富力城开盘，开辟了李思廉北伐的又一战场。
      与此同时，李思廉以人民币4.36亿元收购西安市长安区一地块，面积接近670亩，总建筑面积接近85万平方米。该项目在2005年底施工，并于2006年年中前预售。
      除了在北方进行大规模的土地储备和项目开发外，富力在老根据地广州的步伐也没有减慢。2005年，广州富力也开了4个新盘，它们是：富力天河华庭、广州富力城、富力爱丁堡国际公寓和富力贵苑。
      按照李思廉的设想，北京作为首善之都，富力必须稳扎稳打，继续扩大在北京的成果。“富力策略明确，北京、广州两大根据地做大做强后再去其他城市，总体扩张的城市应该有六七个。作为上市公司，一定要稳扎稳打，步步为营。”李思廉说。
      目前，从广州大本营至北京、天津、西安、重庆，富力地产已成功布局5大核心城市，拥有约60个物业项目，土地储备达1200多万平方米。
      作为香港名牌学府数学系的高材生，李思廉对数字极为敏感，因为在他看来，稳扎稳打，步步为营，就是要坚持以利润为核心，而利润最直接的体现就在数字上。只有从数字上算赢了，才能从步步为营转化为步步为“赢”。

上榜理由
      2005年，李思廉旗下的富力地产以7.5亿元的纳税，高居地产企业榜首。同年11月，李思廉作为广东省慈善会推荐的唯一代表，获得了“中华慈善奖”的殊荣。
      去年12月2日，在人民大会堂举行的“2006年中国房地产与建筑企业500强信息发布会”上，富力地产凭借其稳健强劲的综合素质，蝉联中国房地产企业综合实力第一名。富力地产以年销售额突破100亿元、总市值超500亿港元的实力，成为中国房地产界的“大哥大”。

朱孟依
沉默的地产大鳄
文/图 刘彦博
      掌管着地产界的“航母”，却很少在公开场合露面，合生创展集团“一把手”朱孟依在房地产业界可谓是最具神秘色彩的人物之一了。
      几年前，万科董事长王石就曾说过：“万科不是‘地产航母’，合生创展才是中国房地产界真正的‘航空母舰’。”这所言非虚。
      2005年，合生创展集团在全国的销售单位突破11000套，同比增长超过20％，其中，广州地区超过6000套，北京地区超过3000套，天津和上海地区均超过1000套。
      2006年3月，由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构组织的“2006中国房地产百强企业”评选中，合生创展集团蝉联2006中国房地产百强企业“综合实力TOP10”前三名。
      短短14年间，合生创展凭借锐意进取的精神和专业领先的开发理念，实施区域中心和系列品牌发展战略，在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个高品质项目，成为中国大陆业绩表现最佳、开发规模最大的房地产发展商之一。 
      “在我们看来，朱总其实过得很辛苦，因为他很务实，对工作的细致程度，甚至可以用‘殚精竭虑’来形容了。”他的员工这样评价他。 
      他做事亲历亲为，性格中还有一种业内人士称之为“商业信念”的“犟”。朱孟依的下属都对他有种敬畏感。他有时认真得可怕。譬如珠江绿洲开发前期，由于这是以合生创展品牌打入京城的第一个楼盘，朱孟依甚至在餐桌上都不断和人讨论设计稿，“那架式反而他像是一个来打工的”，他身边的人回忆道。“苛刻”也是朱孟依身边的员工对他的评价。“他经常因为对员工工作不满而发脾气”。 
      “大音希声，大象无形”，朱孟依似乎深谙这一道理。他引领合生创展在广州城纵横捭阖后挥师北上，一口气在京城拿下数幅大地块，全国性品牌由此树立；而他的低调作风，又为其性格抹上一层神秘色彩。 
      据说，1980年代中期，在老家广东丰顺县城，20岁出头的朱孟依凭借着敏锐的见识、独到的眼光，挖到了第一桶金。那时丰顺县城商业刚刚兴起，不少人都去摆摊做生意，朱孟依想：要是能够将摆摊集中在一个地方，既热闹又方便。于是他去找镇政府，提出由他出资建设商业街，只要求将业主租金提成。他拿到了“订单”。 
      朱孟依敏锐的市场洞察能力，使得他很快在广州扎下根来，而且是深深地扎入土地之中。早年，他以低廉价格抢先一步在当时尚属偏僻的广州天河区购买到大批农田。这种抢在他人之前数年拿地的做法，令合生创展此后仅土地资产即呈数倍乃至10数倍级增长。事实证明，朱孟依早年那些偏僻、地价低廉的地块，数年后成为了城市扩张的中心区域，如广州的天河东圃、番禺等。 
      朱孟依热衷于做大型地产项目，并且远远走在别人前面。顺着市政发展的方向，向东向南不断开发，是朱孟依在广州取得成功的关键。1993年，他在天河动工开发大型商住区华景新城；1994年建暨南花园；1997年开发了愉景雅苑和骏景花园。到目前为止，合生创展在广州开发的项目超过了16个。另外，合生创展还将触角伸到北京及天津，分别开发了北京珠江骏景花园、天津珠江温泉城等7大项目。合生创展集团在广州开发完成的项目中，一些项目的面积超过了200万平方米，其在天津开发的珠江温泉城据说面积达12平方公里。 
      合生创展在广州一个城市的开发规模，就相当于万科在全国五大城市开发的总规模，而1998年、1999年，合生创展仅在广州一地创造的利润就超过了万科在全国五大城市创造的总利润。 
      朱孟依说过：“做企业，就是选择每天都睡不好觉的生活，白天你用前面的脑子想问题，晚上还得用后面的脑子想问题。”多用脑让朱孟依从走出广州、到上市再到公司结构以及成本控制方面总是能在全国同行中领先。
      合生之所以取得成功，最重要的就是他一贯坚持的“向利润极限挑战”。从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，再到适当集权和适当分权的较为节省成本的公司治理结构，合生这些构想也成为地产同行的学习榜样。
      万科的研究报告中这样描述合生的战略：“合生在土地储备上以超前的眼光，紧扣城市未来发展热点，大量购买地皮，有效降低土地成本，获取丰厚的投资回报。“朱孟依几乎一直在点石成金。廉价的土地和大规模的建设，使合生开发的项目比别人拥有更低的成本。
      1997年，天河东郊并没有大型的住宅项目，合生在那里巨资开发了骏景花园，当人们看淡这块土地的价值时，九运会的举办使房价一举升温。而后来，当合生把战线扩张到全国，战略同样如此。
      合生的楼盘从来是所处区域性价比较高的。广州骏景花园就比一路之隔的其他楼盘平均高出近1000元。北京珠江帝景2002年开盘内部价是7800元，2003年公布的成交价格是8800元~10000元，一年过后，帝景所在的大望路区域其他楼盘也水涨船高，目前价格差别变小，反倒让帝景成了性价比最高的楼盘，而且帝景多赚了一年的高利润。
      热衷操盘大型项目是朱孟依做房地产的一大特点。进入房地产业14年来，合生创展始终保持稳健、快速的发展势头。1998年，合生创展在香港联交所成功上市，企业从此走上规范化、制度化和国际化的经营轨道。2001至2005年，合生创展在北京、上海、天津等地区成功扩张，顺利完成在中国经济活跃圈核心城市的战略布局，由区域性品牌驶入全国性地产品牌旗舰企业航道。目前，合生创展在广州、北京、天津、上海等中心大城市已经成功打造30多个高品质项目，涉及住宅、酒店、度假村、高尔夫球场、写字楼、商场等多个领域，累计开发面积超过2000万平方米。
      在股市融资取得巨大成功的前提下，合生创展集团宣布进一步扩大在全国三大经济圈的地产投资开发力度，在全国推出30个房地产项目，超过合生发展历史上的任何一年。2006年，合生创展在全国的地产项目达到30个，其中广州12个住宅项目，2个商业项目，1个酒店项目；北京5个住宅项目，1个酒店项目；天津2个住宅项目，2个酒店旅游项目；上海5个住宅项目……经济中心城市，继续成为合生今年的主攻对象。放眼将来，合生创展集团将于全国范围内在更高的层次和平台上获得发展。

上榜理由
      提起中国的房地产企业，合生创展实在是一个不能被忽略的名字。在业界，合生创展被称为“地产航母”。究其原因，缘于一个“大”字。合生创展经过十多年的打拼，已经在广州占据1/5市场份额，令同行羡慕而且敬畏。现在的合生创展正逐步成为全国性房地产企业，已先后在广州、北京、上海、天津、深圳、西安等城市启动项目。
      而朱孟依还是一如既往沉默，在地产界仿佛并不存在他这么一号人，但他却造就了巨无霸式的企业。

王殿甫
老帅出马 一呼百喏
文/图 本刊记者 柳潇吟
      王殿甫，见证了中国电视产业从无到有、从小到大的“老电子”，创维数码控股有限公司董事局主席，年逾古稀的职业经理人，依然是踌躇满志。在他接掌创维的这段时间里，王殿甫谈的最多话题就是中国的电视革命。
      上任已经两年的王殿甫已经不能算是新官了，他曾经在创维最危急的时刻挺将出马，以“三把火”挽救创维大厦于即倾，被业界传为佳话。而他近日才点出的“三把火”还是着实耀眼了一把。首先是亚洲最大的平面显示基地――创维平面显示科技园在深圳落成。这意味着创维将拥有中国最大的平板电视生产研发基地，最终将形成1000万台电视产品的生产能力，满足创维未来十年的生产需要。此外，创维的手机和汽车电子产品等也将在此生产。王殿甫表示，在这个基地，创维的现有产业将完全整合和配套，这有利于打造创维最核心的技术竞争力。
      在2005年和2006年这两年间，几乎所有的演讲中都这样说：第三次电视产业革命已经酝酿，中国即将迈进一个数字化的电视时代。
      王殿甫以他近50年的从业经验和睿智的目光，看到了整个行业的发展趋势。他的观点很鲜明：“国家应效仿当年扶持国产彩管、玻壳企业的做法，出资帮助国产彩电企业投建面板生产线。”并称创维、TCL、长虹与康佳四巨头高层已达成初步意向，将联合建造一家液晶面板生产厂。
      1935年生于辽宁省，在电子行业打拼40余年。王殿甫曾任原电子工业部办公厅主任、北京广播器材厂高级工程师和厂长、中国电子工业总公司总经济师。最值得一提的经历是，王殿甫于1993年在深圳赛格集团濒临解体时就任董事长，当时赛格亏损达到1.1亿元，资产负债率达到113%。他上任后对赛格进行了存量资产的盘活，使赛格度过了财务危机，而且成功安排赛格与日立、三星成立合资企业。王殿甫还曾任职深圳电子商会会长和中国电子商会副会长。2004年12月，王殿甫担任创维数码控股有限公司CEO，负责执行集团的业务及企业策略，并且全面监察及管理集团营运。2005年1月，王殿甫被选为创维集团董事局主席。
      王殿甫在创维度过危机之后，考虑得最多的是如何打响未来电视产业革命？在未来电视产业的营销战略方面，王殿甫特别提到要从“红海战略”转向“蓝海战略”。“红海战略”，就是盯住竞争对手，在竞争中取胜的战略；“蓝海战略”，就是甩开竞争对手，挖掘潜在市场，为用户提供有价值的产品和服务。    
      王殿甫说，“蓝海战略”核心的两个推动引擎是技术创新和品牌创新。中国有近4亿台电视，近期有1/3要更新换代，彩电企业的策略就是要引导好消费者。从全球来看，尽管平板电视需求量增长很快，但CRT高清数字电视在近3年~5年内，在销量上还将占优势。    
      王殿甫站在一个民族行业的高度，着眼于未来数字电视产业的发展，摆在他面前的有三大课题：一是如何抓住数字化、信息化机遇；二是如何发挥现有彩电工业生产能力和比较优势，提升民族彩电品牌知名度；三是3C部门如何有效结合，共同延伸产业链。
      在王殿甫看来，尽管占据了大部分市场，但中国企业付出的是技术上和产品质量上的落后，利润微乎其微甚至亏本，外资品牌销售份额少却攫取着高额利润，造成了中国电视机企业始终处于科技产业的末端，国家资本迅速外流。        
      对此，王殿甫建议，中国电视产业40年发展历史和创维17年成长历程表明，面对机遇、迎接挑战的出路只有一条，就是不断创新。创维从一个生产电视遥控器的小厂，成长为产品销售量居行业前端的彩电企业，主要原因就是持续不断的技术创新。    
      王殿甫说，当彩电市场供过于求时，创维提前研制生产了100HZ的数码技术；之后，推出逐行扫描的纯平电视；接着推出中国第一高清电视；现在正在掀起“平板风暴”，而且推出了V12（改善图像的12项技术）等，填补了国家空白。近年，创维累计创造了200多项专利技术，创维研究院成为国家认定的技术中心，初步形成了自主技术创新体系。 
      “我们的经验和教训都表明，要改变中国电视产业‘缺芯少魂’的现状，只有靠核心技术的创新，从硬件到软件、从产品专利到产业标准进行系统创新，掌握核心技术知识产权，建立自主的技术创新体系，积极进行国际化的合作。”
      “当前走向数字电视时代，商用和集团需求量越来越大，这片用户的绝大部分是‘蓝海’，要搞直销。戴尔的成功，除了在线定制策略外，还在于集团客户的开发。”王殿甫表示，与大型家电连锁商建立战略联盟已形成气候，但要反对“价格大战”，无序竞争，建立一种和谐、规范的市场秩序。
      对于中国电视产业技术的突破，王殿甫还强调，政府的作用不可忽视，扶持国家级的创新体系，支持核心技术项目的发展，都是决定品牌战略的关键。他同时认为，人力资源和企业文化创新，是企业发展的根本。在数字化时代，更需要团队精神、创业精神和系统思维精神。        
      王殿甫分析说，电视产业第三次革命还可能带来市场竞争环境和企业组织方式的根本性变化。电子信息技术的迅速发展和多样性，使得单一的企业独立构造技术体系，并成功推广应用越来越困难。因此，必须建立技术联盟和产业联盟，共同推进新技术的标准化和开发工作：一是业界的横向联合，二是业内的上下游联合，三是工商联合。
      “在CRT时代，7大彩管厂、8大玻壳厂之所以能迅速启动，全面部署元器件项目，就是因为国家通过直接出资或发放银行贷款的形式帮助他们购买国外技术，组建合资企业。”王殿甫回忆称，“为创造一个完整涵盖上下游的CRT产业链，国家当时总共投入了200亿美元。但这个产业后来回报给国家的贡献额是8000亿美元！”
      “对于这样的成功经验，平板时代理应借鉴甚至复制。”王殿甫表示，“因为惟有国家、地方、企业三方同时出资，才能切实保证与国外企业合作引进生产线的充足资本，推动企业从后工序向前工序发展。”

上榜理由
      在创维的特殊时期，王殿甫受邀上任，凭借自己的产业经验及深厚的产业资力，携手经理人团队，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以改善。这缘于他心中的电子情结及打造民族品牌的责任。在他的倡导下，TV产业正掀起第三次产业革命的浪潮，迈入了数字化时代。他提出的技术创新、管理创新、战略创新、市场创新、人才创新，在市场中开辟一片“蓝海”，在创新中发展行业方针，在业界引起了广泛而深远的影响。

陈凯旋
打造大日化王国
文/图 本刊记者 刘彦博
      18岁离开家乡广东普宁闯世界，以贸易起家，1991年注册了“立白”商标，1994年正式成立公司，由此开始打造他的“日化王国”，现为立白集团董事长兼总裁。这就是陈凯旋，一个视“责任”为己任的企业家。
      当说起为什么会萌生创业的冲动，这位拥有一个大企业集团的老板给出的理由却出乎寻常的简单和质朴:“当时没多想，改革开放前，家乡人多地少，经济落后，为了解决温饱，所以就出来做工。”    
      时间刚进入上世纪90年代，还在做贸易的陈凯旋便开始考虑创立自己的品牌。由于在贸易过程中对日化产品感触颇深，陈凯旋最终选择日化作为创立自己事业的突破口。他于1991年注册了“立白”商标，1994年正式成立公司，由此开始打造他的“日化王国”。
      早在10年前，陈凯旋就做过洗衣粉的代理商，经过几年的摸爬滚打，对洗衣粉的实际操作早已了然于胸的陈凯旋萌发了自己创业的念头。说来容易做来难，当时陈凯旋惟一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道，自身并没有大量的资金建厂，“贴牌生产“的想法就这样诞生了。在当时的全国洗涤行业，这种操作模式可谓是首开先河。用陈凯旋的话说就是：“不搞贴牌生产，等你把厂房建好，可能产品已经过时了，而且当时也没有足够的资金建厂。我也不清楚洗衣粉的配方，只能找专家提供；我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。一句话，只能借鸡生蛋。”    
      1994年，“借鸡生蛋”的立白洗衣粉终于在广州破壳而出，陈凯旋和六个伙伴开始了艰难的创业之路。针对整个珠三角地区的消费状况以及人们的消费水平，立白洗衣粉采取了中高档的定价策略。立白虽然质量不错，但由于珠三角的消费者选择产品时很注重品牌，而刚刚诞生的立白不仅价格高，也没有什么知名度，因此销售情况并不好。而且竞争对手的强大压力也让立白挣扎于夹缝之中：日化行业领头羊宝洁公司就驻扎在广州，强大的广告优势使得汰渍和碧浪正顺风顺水；本地的浪奇公司还是全国销量第二，高富力洗衣粉的强势地位岂是初出茅庐的立白所能撼动？
      面对严酷的竞争环境，陈凯旋和伙伴们开始了艰难的推广之路。在有限的资金中，陈凯旋筹集了5000元，找广东电视台的工作人员，利用星期天加班，赶制了一条广告片。随着广告的播出，立白渐渐被经销商和消费者接受。 
      与此同时，陈凯旋选择以农村包围城市的策略。他认为，农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导。
      为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的指挥操作，陈凯旋决定在重要的区域设立立白专销商。这些专销商由他们的亲戚朋友担任，只经营立白产品，这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。
      和一般的经销商不同，这些专销商对于立白的政策照单全收，在初期执行得更是毫无偏差，就像一个完全服从命令的士兵一样。由于所有人都是把经销立白当作安家立命的惟一途径，命运都是寄托在一根绳上，谁都希望立白能做大做强，所以对每一级市场的操作都力求尽心尽力，贯彻立白的各种策略也非常到位。由于目标一致，利益一致，再加上齐心协力的推销，立白的产品很快地进入流通渠道。在华南地区，即使走到很偏远的农村，也可以在小店琳琅满目的洗衣粉中，赫然见到立白的身影。
      就这样，借鸡生蛋的陈凯旋开始了立白的发展之路。 
      就在业界惊叹之余，陈凯旋认为洗衣粉是一种生活必需品，而小品表演最贴近生活，以趣味性、幽默性强的小品表演见长的人非陈佩斯莫属。于是，他选择陈佩斯做立白的形象代言人。
      1998年，消费者在电视黄金时段惊奇地看到了由陈佩斯担纲的立白洗衣粉广告：在美国机场，陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情紧张，结果被洋警察误以为是毒贩。经激烈追击，陈佩斯被抓住，拉开旅行包，却发现是一袋袋洗衣粉。“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的”，陈佩斯指着洋警察的领子说：“洗衣服干净，不伤手的。”
      这则广告刻意模仿国外警匪片的风格，气氛营造很有些诡异，尤其是广告突出运用悬念手法，情节跌宕起伏，扣人心弦。所以在林林总总的广告片中煞是抢眼，引起了很多观众的注意。可以讲，傍上陈佩斯成就了立白从地方性品牌向全国性品牌的关键一跳。
      陈凯旋表示，“借鸡生蛋”模式对立白初期的发展帮助很大。立白这种先有市场、后建工厂的发展道路，至今仍为许多后来者学习和研究的一个案例。
      正是依托最初的OEM贴牌生产模式，在发展前期，立白公司的生产规模以每年翻一番的速度在增长，创业12年至今，立白已成为一家大型日化企业集团，拥有6个全资生产基地、20多家OEM工厂和12个配货中心，在全国设立了1200多个经销网点，拥有员工6000多人，2005年销售额达35亿元。
      面对企业的发展壮大，有人提出疑问:OEM贴牌生产模式现在对于立白来说是否会过时？“OEM模式永远不会过时，即便是企业规模扩大，产品种类多元化。”陈凯旋回答得很干脆。在陈凯旋看来，OEM贴牌生产模式甚至是产业分工的一个重要体现。品牌和产业的适度分工有利于更多的生产加工企业发展壮大。
      在陈凯旋眼中，“借鸡生蛋”模式并不是单纯的相互利用关系。他一再强调，OEM模式最大的好处是可以使合作双方共享利益、共同发展，但同时也各负其责、保质保量。“双赢或多赢，才是OEM的精髓。”
      可以说，作为日化行业的新秀，陈凯旋的起家、发展、提升，都给正处在发展时期的中小企业很多启示，他走过的路，显得沉稳而踏实。

上榜理由
      早在3年前，当汰渍、奥妙、雕牌和奇强把中国的洗涤剂市场搅得天翻地覆的时候，另一家偏于华南一隅的企业，竟不声不响地爬上了销量三甲的宝座。它的名字叫立白。而今，赞助600万元，取得洗衣粉、香皂、牙膏、洗发水、洗面奶等十项洗涤护理用品九运会“唯一指定专用产品”，让人不得不佩服陈凯旋不惜重金打造品牌的气魄。时至今日，立白整合品牌资源优势，确立大日化行业的地位，陈凯旋做企业越发沉稳踏实。
      通常人们说“商人讲利润是天经地义的事”，但自1994年立白成立以来，陈凯旋已为社会公益事业、慈善机构等捐款近2000多万元。在陈凯旋的心目中，做人讲诚信、讲责任才是第一位的。